dialogue de sourds

[l'ancien]

Quand l'un d'entre nous parle "qualité", celui qui l'écoute le range instinctivement dans une catégorie : "côté patrons" ou "côté ouvriers", ce qui conduit forcément à un dialogue de sourds.

C'est une raison parmi d'autres de l'incompréhension de notre pays à l'égard des idées de Deming. Dans le milieu patronal, on est décu quand on comprend que nous ne plaidons pas pour les patrons. Dans le milieu syndical, on est déçu quand on comprend que nous ne plaidons pas pour les ouvriers.

Au fait, Kaoru Ishikawa, plaidait-il pour les patrons ou pour les ouvriers ?

[l'ancien]

Puisque personne n'a réagi à mon message, je continue.

La ministre des Finances, Christine Lagarde, a déclaré le 10 juillet 2007 à l'Assemblée nationale : « La France est un pays qui pense. Il n’y a guère une idéologie dont nous n’avons fait la théorie (.....) assez pensé maintenant, retroussons nos manches ».

Cette phrase m'a fait penser (je ne peux pas m'en empêcher) à une autre phrase qui a été prononcée en 1980 par le DRH de Lesieur, un certain Georges Archier. Sa société avait lancé des "cercles de qualité" sur le modèle japonais. La phrase, reprise comme un slogan par l’association des cercles de qualité était : « on a remis les cerveaux en marche ».

Cette association prétendait faire participer les ouvriers à l’amélioration des produits. C'était en somme une version moderne de la "boîte à idées" dans les ateliers. Le mouvement a périclité quand on s’est aperçu que ce n'était que de la manipulation. L'association a disparu en 1987.

Ce qui dérange Christine Lagarde (surnommée "la grande soeur des riches" par opposition aux petits frères des pauvres) et ses amis du MEDEF, c’est l’esprit critique des Français, héritage du Siècle des Lumières.

Le MEDEF ne voit aucun inconvénient à ce que des salariés utilisent leur temps de cerveau disponible pour améliorer les produits. En revanche le MEDEF trouve intolérable que des salariés se mettent à critiquer le management. Il semblerait que, dans ce pays, seuls les patrons ont le droit d’avoir une idéologie.

[anne_vero]

Vos remarques sont très vraies.

Je travaille pour un groupe où les rapports sociaux sont très compliqués. Le clivage ouvrier/patron n'est pas seulement lié à l'histoire mais à l'incapacité des deux groupes à se faire confiance car les paroles données ne sont...que des paroles et chaque négociation est sur le mode perdant-perdant.

Quant aux cadres de cette entreprise, le mal-être provient en grande partie par la sur utilisation du consulting. Comment adhérer à des stratégies définies en chambre par des cabinets extérieurs (qui souvent méprisent les salariés internes) dont le coût à la journée représente parfois un salaire mensuel ?

[philippellerin]

Malheureusement vrai!
C'est pourquoi je crois plus dans les PME que dans les grandes structures où on a oublié l'homme au détriment de la bourse.

[l'ancien]

Philippe,

Les PME seraient-elles plus sensibles à Deming ?  Mouais... Il est certain que leurs PDG et leurs cadres supérieurs nous écoutent davantage. D'après mon expérience, certains sont prêts à suivre nos recommandations, à observer les 14 points... Mais ils s'arrêtent souvent en chemin, et tu sais bien pourquoi, Philippe. Explication: le patron d'une PME n'est pas LIBRE !

Laissons de côté les "fausses" PME, celles qui sont des filiales des grands groupes. Leurs dirigeants ne sont pas plus libres que des gérants de supermarchés. Quant aux autres PME, la plupart de leurs clients sont de grandes entreprises. Or dans le cercle fermé des hauts dirigeants industriels, les nouvelles vont vite. Il y a même des "consultants" chargés du renseignement. Quand une PME ne fait pas du management par la crainte, conformément au dogme, elle s'expose à des sanctions. Big brother is watching you. Sans aller jusque là, les exigences incohérentes des grands donneurs d'ordres imposent aux PME une politique à court terme, incompatible avec les 14 points.

Finalement, je crois que les dirigeants industriels et leur entourage connaissent les idées de Deming bien mieux que nous l'imaginons, et que, pour eux, Deming, c'est l'ennemi !

[alainsalas]

J'ai peut etre un debut d'explication ou tout simplement un bon pavé dans la marre !
les responsables des entreprises importantes, n'ont ils, tout simplement pas "PEUR" du siege ejectable sur lequel ils sont assis et ainsi, ils font appel à des consultants qui vont :
- répondre à leur juste demande (rassurer leurs peurs)
- servir de fusible au cas ou ca ne marche pas (transfert du siege ejectable)

n'est ce pas le metier de consultant qui est en cause ?(et non la présence de consultants)
Notre metier est d'aider au changement, surtout pas de le conduire. D'aider ces responsables à voir autrement.Pour répondre à ANNE-VERO, ce n'est surtout pas au consultant de définir une stratégie. c'est au PATRON.

Je ne suis pas aussi catégorique que l'ancien concernant les groupes et les grands patrons.
Si la peur regne dans l'entreprise, qu'elle soit grande ou petite (l'entreprise), les conséquences, il me semble seront similaires (non respect, tensions, pas d'amélioration, absenteïsme, turn over ...) et dans les petites et moyennes entreprises, les dirigeants ne font pas intervenir les grands cabinets internationnaux qui doivent impérativement placer leurs juniors. Ces entreprises font souvent appels à de petit cabinets plus pragmatiques

en conclusion PME, PMI, oui peut etre ! petit cabinet, oui surement
Plus proche du terrain, plus dans l'écoute et le respect des Hommes
Q'en pensez vous?

[l'ancien]

@alainsalas

Les dirigeants des grands cabinets de conseil sont cul et chemise avec les dirigeants des grands groupes industriels. Il ne faut pas en attendre des idées qui pourraient améliorer la situation. Ils vendent des heures de jeunes MBA, c'est tout. Au contraire on trouve des "petits" consultants qui sont LIBRES, honnêtes, et qui prennent des risques.

[jkw]

le mot "qualité " me dérange énormément et je me demande s'il ne faudrait pas le supprimer du vocabulaire car il y a un autre travers à celui signalé par l'ancien, c'est qu'il y a dans bon nombre d'entreprises deux démarches qui cohabitent:
- le management en général avec tous ses tableaux de bord en tous sens, ses revues de directions de tout poils...appelés "reporting" car dès qu'il y a un peu d'anglais ça fait plus sérieux !
- et la démarche qualité...souvent déléguée à un responsable qualité...responsable de tout ...même des mauvais résultats générés pas des décisions innoportunes décidées en comité de direction. Souvent , quand ce responsable qualité se mêle un peu trop de remettre en cause le management, on le recadre sur la "qualité"...enfin ce que les dirigeants croient être la qualité..
on trompe tout le monde...
à tous ceux qui ont une grande expérience dans le domaine de la qualité, il suffit de se souvenir des différentes époques traversées par la "mode" qualité..des premières certifications ou des auditeurs demandaient tout et n'importe quoi .(ont-ils vraiment changé ?)..mais surtout d'écrire de nombreuses procédures, cela a conduit à faire percevoir la qualité comme une "lourdeur" administrative..sans plus..et sans qu'aucun résultat concret puisse être mis en évidence: bref, c'est lourd et ça ne sert à rien !
Pour améliorer cela on est parti vers la qualité "TOTALE" pour montrer que la qualité touchait tous les domaines de l'entreprise...tous ?...sauf les comités de directions qui continuaient leurs reporting sans se préoccuper de la qualité.
Souvent même le responsable qualité n'était pas invité à ces comités...on lui réservait une revue qualité ...très important pour les auditeurs, pour leur permettre d'apprécier "l'implication de la direction" dans la qualité: il suffit de regarder combien de réunions ont été tenues dans l'année !
sauf que parfois ces réunions étaient fictives, faussues réunions, faux comtes rendus...des auditeurs avertis s'en aperçevaient même, mais il ne fallait pas perdre un client !
Apès vint le management par la qualité et le management de la qualité...autant de précautions pour ne pas parler de management tout court ! et de faire croire qu'il y a deux domaines: le management d'un côté (avec tout ce que nos dirigeants apprennent plus ou moins dans les grandes écoles) et de l'autre la qualité: ils n'ont pas encore fait le lien entre les deux car ils savent très bien qu'ils devraient remettre en cause leur management !!!
Alors toutes ces années perdues à "tourner autour du pot" ?
Pas tout à fait, certains vous dirons que le fait d'écrire des procédures a permis de réfléchir et de remettre parfois en cause nos modes de fonctionnement...probable ....

Mais il y a une étape très difficile à franchir et qui fait que Deming "passe mal" vu qu'il d'aborde le sujet: c'est la "qualité du management"  et là tout reste à faire !
Il ne faut pas avoir peur de le dire: c'est la qualité du management qui est en cause aujourd'hui, à tout point de vue, y compris des effets néfastes sur la santé de leur personnel !
Vive Deming !

[chanel]

Cher jkv

Je partage tout à fait ton analyse. J'ai moi-même été le témoins de l'évolution de ces modes dans la grande entreprise où je travaille. Tu mets le doigt là où ça fait mal: la qualité du management.
Maintenant, lorsqu'on n'appartient pas au cercle étroit des dirigeants, quelle stratégie convient-il de conduire pour contribuer à faire bouger les choses de l'intérieur de l'entreprise?
L'action locale que je peux avoir à mon niveau intermédiaire reste limitée, circonscrite au périmètre de mon département. Elle cherche à amener quelques collègues à prendre de la distance par rapport au système qui les étouffe. La conception du management selon Deming est un enseignement précieux, qui intéresse.
Je suis tout à fait conscient que cette action est insuffisante à faire bouger le système. Celui-ci demeure un redoutable rouleau compresseur. Les idées que j'essaie de communiquer ne seront-elles pas balayées comme fêtus de paille dès que j'aurai quitté l'entreprise?
Comme Deming lui-même l'avait compris douloureusement avant son come-back japonais, rien ne changera sans que que quelques dirigeants - une minorité agissante - ne se rendent compte de la situation actuelle du management de l'entreprise. C'est seulement avec ces quelques alliés que notre pédagogie pourra enfin porter des fruits plus durables. C'est seulement avec ces quelques alliés qui sont en capacité de faire évoluer le système.
Difficile de donner à boire aux ânes qui n'ont pas soif. S'il est bon pour notre santé de gueuler notre soult contre le système qui engendre notre mal être et celui de milliers de personnes, il est vain de tempêter contre ceux qui le dirigent. Ceux-ci sont-ils plus à plaindre qu'à blâmer? En tout cas, il nous appartient de créer pour notre part les conditions de leur possible ralliement à notre cause, qui est celle de la raison et de la prospérité partagée. Osons espérer que ce ralliement aura lieu avant que l'entreprise n'ait été conduite au naufrage.

[l'ancien]

Cher VP, cher jkw,

Je suis d'accord avec vous deux: Deming passe mal. Et pourtant je crois que seules ses idées ont quelques chances de provoquer, en France, une transformation du management dans le bon sens (avec disparition des "responsables qualité" qui servent d'alibi au mauvais management). Mais comment s'y prendre?

Je suis témoin des efforts du bureau de France-Deming pour réunir des gens, les informer, les faire s'exprimer... Les résultats sont maigres. Je me demande si l'on peut faire autrement. Moi-même j'ai souvent contacté des petits patrons, des syndicalistes, des enseignants... sans succès. Comment faire pour que ça marche?

Un petit espoir la semaine dernière: l'article d'Alternatives Economiques. On ne voit pas encore de retombées.

Ce qu'il faudrait, c'est une plus grande solidarité entre ceux qui veulent faire progresser les idées de Deming. Mais la France est frappée d'une maladie mortelle qui se nomme "individualisme", maladie aggravée par le climat de crainte et d'insécurité qui règne dans les entreprises.

Les jeunes, nous comptons sur vous !

[alainsalas]

d'accord avec vous sur vos perception, je suis quand meme plus optimiste quant à la notion de management.
en effet, le modèle TOYOTA nous montre qu'il est possible de manager autrement.
Oui il faut changer de facon de manager, progressivement mais fermement, avec rigueur. Changer les rituels de l'entreprise.
depuis quelques années , on parle du LEAN MANUFACTURING, je suis persuadé que c'est le LEAN MANAGEMENT qui permettra d'obtenir les meilleurs résultats, perenne.
votre avis?
cdlt

[l'ancien]

Alain,

Non, je regrette. Le LEAN MANAGEMENT n'est que le dernier avatar des tentatives de récupération des patrons qui ont tout faux, avec leurs copains consultants !

[alainsalas]

L'ancien
merci pour ta réponse
peux tu développer stp
ton message , trop court ne me satisfait pas, bien evidement
"dernier avatar de tentative de récupération des patrons" j'ai du mal à comprendre

Je suis convaincu que l'introduction du PDCA dans les rituels de l'entreprise passe par l'apprentissage sur le terrain.
cet apprentissage en interne ne passe pas par des "copains consultants" justement mais par la hierarchie de l'entreprise

j'attends aussi l'avis d'autres AFEDIENS sur le sujet

merci
slt

[l'ancien]

Alain

En 1980, Deming a présenté aux Américains sa théorie du management. Elle était fondée sur le concept de système et l'analyse statistique. Il leur a dit que cette théorie a connu un grand succès au Japon parce que les dirigeants des grandes entreprises l'ont comprise et mise en pratique à tous les niveaux (cf. HdC chapitre 1).

En 1985, les séminaires de Deming faisaient salle comble en Amérique, mais les dirigeants n'y assistaient pas, et la théorie n'était pas mise en pratique, sauf chez Ford (jusqu'à ce que Petersen, le PDG, prenne sa retraite). Le management américain était toujours fondé sur le MBO,  qualifié par Deming de "Management by Fear". Les cabinets de conseil américains préparaient une riposte. Il leur fallait trouver une méthode qui ressemblerait aux idées de Deming sans mettre en cause ce qui se fait dans le secret des états majors. Une méthode "Canada Dry".

La première tentative de récupération de Deming fut le "Re-engineering" en 1987. Cette méthode empruntait à Deming le concept de système, mais pas l'analyse statistique. Gros succès, parce qu'elle ne mettait pas en cause le MBO, et ne demandait aucune transformation à la tête de l'entreprise.

La deuxième tentative de récupération fut le "Six Sigma" en 1990. Cette méthode, contrairement à la précédente, empruntait à Deming l'analyse statistique, mais pas le concept de système. Gros succès, parce qu'elle ne mettait toujours pas en cause le MBO, et ne demandait toujours pas une transformation à la tête de l'entreprise.

La troisième tentative de récupération fut le "Lean Management" en 1996. Cette méthode se focalisait sur la production, avec le cycle PDCA et le principe de l'amélioration continue. Encore du "Canada Dry" qui se vend très bien. Les livres et les articles sur le "Lean" mettent en vedette l'exemple de Toyota, en oubliant volontairement que la force de Toyota provient essentiellement de l'attitude de ses dirigeants.

On voit aujourd'hui, en 2009, où le "Re-engineering", le "Six Sigma" et le "Lean Management" ont conduit le groupe General Motors : à la faillite !

Je doute fort que les cabinets de conseil américains tentent de récupérer Deming une quatrième fois.

[Ficare]

Bonjour,

je suspecte une autre raison au fait que "Deming" soit moins adopté le lean, 6 sigma, etc.

Deming, même avec les 14 points, demande une réflexion. Les 14 points ou le système de Connaissance profonde (SoPK) sont des principes directeurs, qui ouvrent la voie à la réflexion pour les adapter à son cas personnel (ou celui de son entreprise). Deming nous indique que le copier-coller entre systèmes ne fonctionne pas.

Les autres approches me semblent plutôt proposer des "boites à outils" toutes faites, applicables sans trop se poser de question. "Ce  qui a marché ailleurs marchera forcément chez vous (sinon, c'est que vous le faites mal : essayez encore!)".

C'est d'ailleurs un peu ce qu'il s'est passé avec les cercles qualité : on a extrait un petit bout de la démarche japonaise de son contexte, en voulant le plaquer, comme un outil indépendant et autonome, dans les entreprises occidentales. Cela ne pouvait pas marcher.

En fait, Deming "ne passerait pas" parce qu'il demande de réfléchir avant d'agir, et qu'il envisage le long terme, alors que notre environnement est axé sur la "réactivité" (suivez mon regard) et l'immédiateté.

Qu'en pensez-vous ?