Balridge Quality Award et TQM

[hubert]

Bonjour à tous,
Je vous avoir votre opinion quant à une possible stratégie d'application de la qualité au sein d'une entreprise jusque là non réellement 'orientée qualité'.

Je pars du postulat que ceratins critères de qualité peuvent être mesurés selon des mesures d'entités tièrces (e.g. organismes, associations reconnues, gouvernements, etc...).
J'ai pris comme exemple le Balridge Quality Award (mais cela pourrait être le Deming Prize, etc...).

Partant des critères jugés par le comité du Balridge Award, pensez-vous que nous puissions 'descendre' cette stratégie à l'ensemble de l'entreprise? (approche top-down, du PDG vers les employés).

En effet, s'il l'ont se réfère aux critères:
- leadership
- strategic planning
- customer & market focus
- measurement, analysis and knowledge management
- workforce focus
- process management
- results,

ne tombe t-on bas vers une orientation TQM?
(Cette idée met venue après la lecture d'un article fort intéressant intitulé "Sustained quality management: how to receive the Swedish quality award twice", commentant la méthodologie TQM déployée par l'entreprise Suédoise Agria).

Biensûr il s'agit uniquement d'une orientation vers la qualité, à charge aux responsable de l'entreprise de mettre en pratique de façon concrète tout ce que chaque critères sous-entend.

Le but serait évidement d'impliquer le PDG en premier, en le mettant en face, non pas d'un livre, ni d'un consultant, ni d'un employé devenu illuminé (ca, c'est moi), mais bien de critères reconnus (malheureusement un PDG devrait plus facilement reconnaître une initiative du Congrés Américain que la logique de Deming, Juran ou autres...).

Merci d'avance pour vos avis
slts

[l'ancien]

Motiver le patron pour adopter de "bonnes" méthodes, ce n'est pas nouveau. En 1970 Juran (un ami de Deming) suggérait déjà d'apporter au patron la preuve du besoin (the proof of the need). Il s'agissait alors de lui montrer que le TQM lui ferait gagner de l'argent.
Mais les classements et les récompenses, croyez-moi, les patrons s'en soucient comme d'une guigne (cerise en vieux français).

[l'ancien]

Quand j'ai répondu à Hubert, il y a plus de quatre mois, j'espérais amorcer une discussion sur le sujet de la motivation des PDGs. Malheureusement il ne s'est rien passé. J'ai ouvert un autre fil "les nuls aux manettes" sans plus de succès. Pourtant c'est une question essentielle, et j'ai mes idées là-dessus. Un petit effort SVP !

[l'ancien]

Dans une vie antérieure j'ai rencontré des dizaines de patrons. J'ai rencontré des directeurs de grandes entreprises, des directeurs de petites entreprises. Les uns avaient l'esprit entrepreneur, les autres avaient l'esprit gestionnaire. Beaucoup cherchaient à améliorer leurs méthodes de management dans le but de rendre leur entreprise plus compétitive, mais cela ne marchait pas. Ils étaient prisonniers du système qui les obligeait à tenir des objectifs financiers à court terme au détriment du long terme. On parle beaucoup actuellement de la différence de compétitivité entre la France et l'Allemagne. Je ne sais pas si c'est vrai, il faudrait voir secteur par secteur, mais je sais que la plupart des patrons allemands, j'en connais quelques uns, sont moins préoccupés par les résultats à court terme et plus soucieux de "tenir le cap" comme disait Deming. J'allais oublier: ils ont généralement de meilleures compétences techniques que les patrons français.

[philippellerin]

Mes actionnaires sont allemands et familiaux et je confirme le fait qu'ils ont le souci de la pérennité. Le court terme est important mais pas prépondérant, ils savent donner du temps au temps! Comme le dit mon patron/actionnaire, vendre c'est surtout avoir un très bon produit techniquement supérieur donc il faut des techniciens pour commerciaux...
Lorsqu'il m'a recruté pour diriger la filiale française, il s'est surtout préoccuper de vérifier que je comprenais la technique et les fondamentaux de notre métier. Il répète à l'envi, qu'il faut aller dans les détails et être sur le terrain pas dans les bureaux.
Comment un dirigeant pourrait-il comprendre son système s'il ne connait pas son métier?

[Ficare]

Peut-on séparer le patron et son style de management, de l'actionnariat qui le met en place ?

ou pour le dire autrement, n'est-ce pas le type d'actionnariat de l'entreprise qui induit fortement le management du patron ?

Aux deux extrêmes :

• l'entreprise familiale, qui serait plus favorable à un management à plus long terme
• le fond de pension, dont l'objectif de rentabilité à court terme et revente sous 3 ans est souvent annoncé dès le départ

Je met les SCOP à part, car je reste dubitatif sur la capacité des salariés à juger de la stratégie.

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Mis à part ces considérations, comment la situation a-t-elle évolué dans l'entreprise d'Hubert ?

Je me souviens avoir lu un article de Myron Tribus ("when my boss talks about Quality, should I listen to him ?", je crois), qui donnait une perspective intéressante. Pour résumer (d'après mes souvenirs) : oui il faut l'écouter, ne serait-ce que pour comprendre ce qu'il y comprend, et identifier les points qu'il considère importants, qui donneront un 'angle d'attaque stratégique' à l'animateur qualité pour le faire adhérer au projet.

[l'ancien]

Ficare,

J'ai connu les deux sortes de patrons que tu évoques. J'en ai même rencontré une demi douzaine la semaine dernière, qui sont en retraite. L'un d'eux arrondit ses confortables fins de mois en faisant du "coaching". Une caractéristique commune: l'auto-satisfaction. S'ils ont réussi c'est grâce à leur génie, et ils n'ont jamais rien appris de personne.

Jusqu'en 1995, un doute s'était installé chez les patrons: n'auraient-ils pas intérêt à apprendre à mieux diriger leur entreprise? Certains assistaient à des séminaires. Mais depuis, la vague néo-libérale leur a donné des ailes. Jeunes ou vieux, désormais ils savent tout sur le management. Quand ils prennent un consultant, ce n'est pas pour l'écouter. C'est pour que le consultant les écoute afin de transmettre la bonne parole à leurs subordonnés. Que veux-tu faire avec ces gens là?

[Ficare]

Deming insistait sur l'importance de la psychologie, et notre discussion récente montre que c'est particulièrement important pour ce qui est de psychologie du dirigeant d'entreprise.

Qu'est-ce qui motive le dirigeant ? quelles motivations intrinsèques trouve-t-il à exercer cette fonction ? (et il y en a forcément, car sinon, autant choisir un autre métier.

Nous pouvons suspecter chez certains le besoin d'être écoutés, d'avoir "le dernier mot" (comme dans l'exemple cité par l'Ancien), d'être admiré par ses collaborateurs, ou respecté par ses pairs, chez d'autres la satisfaction de "bâtir", de réaliser quelque chose, ou simplement de "réaliser" ou faire progresser un chiffre d'affaire, etc.

Ensuite, le dirigeant utilise ses représentations et croyances personnelles pour satisfaire ses motivations (par exemple : "tout optimiser localement permet d'optimiser l'entreprise" ou "une entreprise en bonne santé est une entreprise dont le CA augmente" ou "notre turn-over est normal, et classique dans nos métiers", ou "chaque défaut doit être traqué", etc.)

On ne peut pas généraliser, mais je soupçonne qu'il y a là des clés pour faire accepter le changement dans la manière de manager une entreprise :

• identifier les motivations intrinsèques du dirigeant
• identifier les représentations mentales et croyances qui sous-tendent son action
• l'amener à remplacer ses croyances par d'autres

vaste programme...