Kaizen vs observation des processus

[Ficare]

La théorie des variations suppose qu'on observe un processus suffisamment longtemps pour voir s'il est sous contrôle ou s'il existe des causes spéciales qu'il faut éradiquer.

"Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. " (définition de wikipédia).

Le Kaizen s'apparenterait donc plutôt à une remise en question du processus (modification du système). Certains textes que j'ai lus parlent même d'éradiquer au plus vite toutes les causes de défaut (sans aucune notion de causes communes : erreur de type 1) ! 

D'après votre expérience, est-il possible de conjuguer des chantiers Kaizen avec la mise sous contrôle des processus ? (et si oui, comment ?). Ou le Kaizen serait-il plutôt assimilable à du tampering ?

[l'ancien]

Le Kaizen a été lancé par un certain M. Imai qui était autrefois fonctionnaire à l'ambassade du Japon à Washington. Il n'avait jamais mis les pieds dans une usine, mais il voyait passer des rapports publiés par la JUSE. D'où l'idée de devenir consultant quand il a pris sa retraite. Et ça a marché.

L'idée de base, c'est "une amélioration continue avec des méthodes ad-hoc". Le Kaizen a eu beaucoup de succès parce qu'il n'était pas très regardant sur les méthodes... La Qualité pour les Nuls en somme.

[alainsalas]

bonjour a tous
fonctionnaire peut etre mais toyota s'est approprié les basiques KAIZEN et on voit les resultats
je dirais que kaizen met sous contrôle ce que les outils qualité ne peuvent pas a coup sur controler.

[l'ancien]

C'est classique: on copie une innovation, puis on s'en attribue la paternité. C'est exactement ce qu'a fait M. Imai. Encore heureux qu'il n'ait pas demandé de droits d'auteur !

La JUSE n'a rien changé à ses méthodes quand le "Kaizen" a été lancé aux USA. Elle a simplement repris à son compte ce mot ancien qui signifiait, dit-on, "amélioration continuelle".

[jkw]

Comme beaucoup d'entre nous, j'avais lu les bouquins d'IMAI sur le Kaizen..
j'avais à l'époque été frustré par le contenu du livre (je crois d'ailleurs qu'il y avait 2 livres sur le sujet, il faudrait que je recherche) Qu'on ait voulu faire du fric avec cette "méthode" c'est probable ...
et puis j'ai visité Toyota et j'en ai fait les remarques suivantes:
- c'est une démarche permanente d'amélioration
- de petites améliorations simples qui s'ajoutent à d'autres...
- amélioration "à petits pas" disent-ils
- c'est une façon d'impliquer le personnel à l'amélioration continue mais contrairement à ce que j'ai pu vivre en france, il s'agit de faire en sorte d'aider l'opérateur à faire bien en lui simplifiant la vie ! chez nous, impliquer c'est trop souvent culpabiliser !!
- management de terrain: qui d'autre que l'opérateur peut intervenir sur "son travail"...pas les blouses blanches !
- les améliorations sont concrètes, "près du terrain" car relatives à un poste de travail
- il s'agit parfois et certainement très souvent de petites améliorations (optimisation de gestes, simplifications diverses de dispositions d'outils, de pièces...dont le gain en temps est faible (qques secondes..!!) mais qui ont aussi des répercussion sur la pénibilité des personnes
- il y a en plus des ergonomes (je ne sais pas comment s'articule leur travail avec celui des opérateurs: pas eu le temps de questionner, sont-ce eux qui valident les propositions ??)
- contrairement à ce que j'ai pu voir en France, un effet d'équipe est permanent: toute proposition faite par un opérateur dans une équipe ne sera validée et mise en place que si elle est acceptée par les autres équipes
- et enfin, ce n'est qu'après avoir apporté les modifications que l'on enregistre le gain de temps et qu'on modifie l'objectif en conséquence. ainsi l'objectif devient "ce qui est réalisable" par le processus (amélioré)  et non pas ce que le chef voudrait pouvoir produire en plus sans modifier le processus !!!