dialogue de sourds

Effectivement, tu mets le doigt sur quelque chose d'important.

Pourquoi un dirigeant ou un manager s'appliquerait-il à réflechir et à mettre en oeuvre une démarche rigoureuse de prévision (basée sur la compréhension des variations) puisqu'il ne verra pas le résultat de ses décisions, ayant zappé vers un autre poste où il continuera à mettre en oeuvre les mêmes mauvaises méthodes qu'il croie excellentes puisqu'il les a déjà appliquées avec une progression de carrière à la clé? Des décisions principalement à court terme sont un frein à tout développement durable, vraiment humain.

Sur le fond, mon analyse rejoint le constat de Soljélitsine (CF son discours à Harvard du 8 juin 1978): le manque de courage des dirigeants. Il faut du courage pour assumer ses responsabilités sur le système (humain et matériel) qu'est toute organisation. Il faut du courage pour développer la confiance individuelle et collective et favoriser la rigueur et l'inititiative qui sont source de qualité et d'innovation....

Un exemple vécu cette semaine. Aujourd'hui il n'est pas possible de dire à un directeur informatique que son personnel a les capacités pour identifier les sources de progrès. Ce que le directeur peut entendre c'est: faisons venir un consultant avec son référentiel (CMMI en l'occurence) afin qu'il évalue notre positionnement et nous indique ce que nous devons faire pour progresser (sur l'échelle de maturité du même CMMI). Ce référentiel et son usage par le consultant X de la société Y a plus de valeur que l'expertise interne à sa direction. N'est-ce pas en effet très confortable que de s'en remettre à l'avis d'un consultant extérieur? Avec le directeur général et les collègues directeurs qui ne connaissent pas davantage le travail effectif de leurs équipes, il pourra parler deWorld Class. Maintenant s'il arrive par la suite que la satisfaction des clients se dégradent, il sera aisé d'en imputer la faute au consultant parti depuis lontemps vers d'autres missions. Et si ses équipes donnent satisfaction aux clients, c'est qu'il est vraiment un bon directeur.
Le moteur du progrès véritable c'est la connaissance. La connaissance n'est pas innée. Elle se constuit au fil des années dans une communauté humaine. Elle est irréductible à ses ersatzs: méthodes et outils sur étagère, copier-coller, benchmarks et autres. Elle requiert de la coopération en interne ainsi qu' avec l'extérieur (fournisseurs, clients, etc).

Pour remédier à cette situation malheureusement assez générale, il faut (re)venir à un authentique leadership tel que Deming le définit. Ce devrait être le fil rouge pour former et sélectionner les dirigeants de demain.