Cultures nationales

[l'ancien]

L’écart de compétitivité entre les entreprises françaises et allemandes peut s’expliquer en partie par la fiscalité, comme l'affirment plusieurs économistes, mais elle s’explique principalement, à mon sens, par la culture d’entreprise.

Tout au long de ma vie professionnelle, j’ai fréquenté des patrons et des ingénieurs allemands. J’ai visité des usines dans diverses régions d’Allemagne, du nord au sud, j’ai parlé avec les gens. Cette expérience personnelle me conduit à faire ici et pour la première fois quelques remarques sur l’industrie allemande, en espérant apporter une modeste contribution aux études sociales.

Les relations hiérarchiques sont très différentes en France et en Allemagne. Le subordonné allemand s’exprime librement, et son supérieur tient compte de ses propositions, tandis que le subordonné français a peur d’être sanctionné quand ses propositions déplaisent à son supérieur. J’ai connu un ingénieur allemand qui en a fait la triste expérience après que son usine fut passée sous le contrôle d’une société française. De cette attitude, il résulte que les entreprises allemandes mettent bien mieux à profit les observations et les idées de tout le personnel.

Quand la direction d’une entreprise allemande lance un projet ou fait une modification technique, le temps de préparation est long, plus long que dans une entreprise française. Il est marqué par de nombreuses enquêtes et réunions d’avancement. À la fin du projet, quand une décision est prise, les salariés l’acceptent sans murmurer. En France au contraire, on voit souvent les salariés protester parce qu’ils ont l’impression que la décision était prise avant qu’on leur ait demandé leur avis. La cause du désordre est facile à comprendre.

Les usines allemandes que je connais ont des objectifs de rendement et de qualité. Ce ne sont pas des objectifs individuels mais des objectifs pour toute l’usine. Je ne sais pas comment les salaires et les primes sont fixés en fonction des résultats, mais il est évident à mes yeux que la direction considère les objectifs numériques plutôt comme des ordres de grandeur d’amélioration que comme des impératifs précis pour les salariés. La façon d’atteindre un objectif et les obstacles à cet objectif sont discutés librement entre les ouvriers et la direction. J’ai vu des objectifs révisés à la baisse.

Cette culture d’entreprise s’accorde parfaitement avec les recommandations de Deming. Si les Allemands n’ont jamais porté une grande attention à Deming, contrairement aux Français et aux Britanniques, c’est sans doute parce qu’ils pratiquaient déjà dans une large mesure les principes que Deming enseignait dans ses séminaires.